加強(qiáng)型戰(zhàn)略是指在原有業(yè)務(wù)方向之下，充分挖掘、利用自身在產(chǎn)品和市場方面的優(yōu)勢與潛力，以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)力、快速增長的戰(zhàn)略，加強(qiáng)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵是將企業(yè)的目標(biāo)集中于某一特定市場，這一特定市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品，等等。

加強(qiáng)型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于能夠使企業(yè)將時間、資源和精力集中于核心業(yè)務(wù)之上，但也必須看到，所有精力集中于一點(diǎn)也會增大經(jīng)營風(fēng)險，一旦企業(yè)所擅長的領(lǐng)域前景變差或環(huán)境惡化，可能會導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢喪失而陷入困境。

具體來說，加強(qiáng)型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)三種具體策略。

市場滲透策略，是指通過增加現(xiàn)有客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用數(shù)量和頻率，吸引競爭對手的客戶、爭取潛在新客戶，提高市場占有率。實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略，不僅取決于企業(yè)自身的優(yōu)勢，還取決于市場的特性、機(jī)遇和變化趨勢。

市場開發(fā)策略，是指將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)推向新市場，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場內(nèi)的擴(kuò)張。市場開發(fā)策略能否成功，取決于銷售系統(tǒng)的潛力和轉(zhuǎn)型能力，因此，需要強(qiáng)化和完善對分銷系統(tǒng)的支持力度，也需要增加銷售方面的投入。

產(chǎn)品開發(fā)策略，是指通過改進(jìn)原有產(chǎn)品或服務(wù)、開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)以增加企業(yè)在原有市場上的銷售量。產(chǎn)品開發(fā)策略有利于提高企業(yè)的市場競爭地位，但需要大量的投入且具有一定的風(fēng)險，因此，要堅(jiān)持三項(xiàng)原則：1. 以市場為導(dǎo)向、以顧客需求為中心選擇市場機(jī)會和設(shè)計(jì)產(chǎn)品。2. 開發(fā)以企業(yè)核心能力為基礎(chǔ)的產(chǎn)品。3. 在產(chǎn)品開發(fā)過程中充分利用現(xiàn)有的各種資源。

采用加強(qiáng)型戰(zhàn)略的前提是企業(yè)在某一領(lǐng)域擁有獨(dú)特的資源或能力優(yōu)勢，如專利技術(shù)、原料資源、制造能力、知名專家、客戶資源等，企業(yè)可以將現(xiàn)有資源和能力進(jìn)一步放大，聚焦于核心領(lǐng)域。同時，企業(yè)也必須清晰地認(rèn)識到，加強(qiáng)型戰(zhàn)略的實(shí)施，需要加大市場投入，需要提高現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn)，需要加大研發(fā)力度，這個過程需要持續(xù)投入大量的資源，一旦所重點(diǎn)投入的市場發(fā)生變化，對于企業(yè)的影響將非常巨大。因此，企業(yè)在實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略的同時，應(yīng)當(dāng)制定必要的防范措施和預(yù)案。

迪卡儂加強(qiáng)型戰(zhàn)略案例分析

迪卡儂由米歇爾·雷勒克1976年于法國創(chuàng)立，是全球知名的體育用品零售商。1992年，迪卡儂進(jìn)入中國，但其當(dāng)時的主要業(yè)務(wù)集中在生產(chǎn)制造和產(chǎn)品出口，真正以零售商的身份在中國市場出現(xiàn)是2003年，截止到2012年，其在中國的門店數(shù)量已經(jīng)發(fā)展到55家。在中國市場，迪卡儂采取的是加強(qiáng)型戰(zhàn)略，目標(biāo)是利用自身優(yōu)勢，加速在中國戶外體育用品細(xì)分市場上的規(guī)模優(yōu)勢。

圖：迪卡儂公司產(chǎn)業(yè)分布圖解

進(jìn)入中國市場之初，迪卡儂試圖按照專業(yè)體育用品的品類銷售模式運(yùn)作，但當(dāng)時中國市場的專業(yè)化體育用品需求并不旺盛，且本土的體育用品品牌，憑借其時尚的外觀、款式更為市場所接受。

隨著消費(fèi)需求的不斷升級，中國消費(fèi)者對專業(yè)體育用品的需求快速增長。隨著戶外運(yùn)動的興起，戶外體育用品開始呈現(xiàn)出越來越廣闊的市場空間，迪卡儂把握機(jī)會，實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略，開店速度從2012年開始呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，年均開店30家以上，計(jì)劃到2015年底在中國的門店數(shù)達(dá)到150家。除了加快布局，迪卡儂也在加大單店的規(guī)模和影響力，2013年拓展的北京大郊亭商場和成都天府商場，分別刷新了其在亞太地區(qū)的最大商場和最大自建商場紀(jì)錄。

迪卡儂清晰地認(rèn)識，實(shí)體商場的運(yùn)動體驗(yàn)型消費(fèi)模式是迪卡儂的核心競爭力。從中國體育用品行業(yè)的競爭格局來看，國外品牌占據(jù)高端市場，國內(nèi)品牌主要以中低端市場為主。國外品牌憑借其占據(jù)高端市場的優(yōu)勢，產(chǎn)品每年價格上漲10%以上，而國內(nèi)品牌則實(shí)施低價拋售策略，兩者都沒有帶給消費(fèi)者良好的購物體驗(yàn)，而迪卡儂恰好抓住了“實(shí)體運(yùn)動體驗(yàn)“這個突破口。

另一方面，迪卡儂推出“藍(lán)色商品”，就是由迪卡儂推薦的高性價比入門級首選產(chǎn)品，或者是每種商品不同級別里價格最優(yōu)惠的，這種產(chǎn)品最大的特性就是毛利率較低，但庫存周轉(zhuǎn)率極高，價格通常比市場同類產(chǎn)品低20%。對于迪卡儂新進(jìn)入的二三線城市來說，“藍(lán)色商品”對廣大新顧客形成了巨大吸引力，從而形成了龐大的銷售規(guī)模，使得迪卡儂能夠獲取更高的利潤。 

迪卡儂高性價比的產(chǎn)品競爭力，與其特有的優(yōu)勢能力密不可分。從上游的設(shè)計(jì)，到中游的生產(chǎn)，再到下游的零售，迪卡儂采取了一體化戰(zhàn)略。它擁有全球第二大的研發(fā)中心，擁有自己的生產(chǎn)基地，所有產(chǎn)品都是在自己的店內(nèi)銷售，沒有任何中間環(huán)節(jié)，大大降低了成本，實(shí)現(xiàn)了最好的性價比。同時，擴(kuò)張戰(zhàn)略為迪卡儂帶來了訂貨量的增加，這讓迪卡儂在面對原材料供應(yīng)商時的議價能力進(jìn)一步加強(qiáng)，能夠更好地控制成本。

從經(jīng)營模式上看，迪卡儂只做直營不做加盟，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時也能夠更好控制自己的發(fā)展節(jié)奏。目前，迪卡儂擁有健身運(yùn)動品牌Domyos(動悅適)、跑步品牌Kalenji等十幾個品牌，涵蓋運(yùn)動門類70多種，門店中自有品牌占比9成以上。

總體來看，迪卡儂通過分析國內(nèi)體育用品市場的變化，準(zhǔn)確找到了市場擴(kuò)張的突破點(diǎn)，充分利用自身的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)優(yōu)勢，采用加強(qiáng)型戰(zhàn)略自建專賣店體系，注重消費(fèi)體驗(yàn)，推出高性價比產(chǎn)品，通過量的增加強(qiáng)化對供應(yīng)商的議價能力，很好地控制了成本，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與效益的同步增長。