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一、定義與企業(yè)范圍：
綜合性企業(yè)集團，是指擁有多項業(yè)務、其中單一業(yè)務的價值貢獻占比不突出，呈現(xiàn)非相關多元化態(tài)勢的民營企業(yè)集團。

二、行業(yè)特點：
綜合性企業(yè)集團，多由單一業(yè)務發(fā)展而來。伴隨著改革開放以來我國社會經(jīng)濟熱點的轉換，在參與地方經(jīng)濟建設的過程中，在自身業(yè)務發(fā)展與成長的過程中，企業(yè)通過兼并重組、新設、合資合作等方式逐步介入新的事業(yè)領域，如：在80-90年代，大批企業(yè)介入房地產(chǎn)開發(fā)領域，在21世紀初，部分企業(yè)介入高科技、生物醫(yī)藥等新技術領域，在2010年前后，相當多的民營企業(yè)集團介入金融領域，啟動海外擴張，等等。對于管理基礎相對薄弱的企業(yè)來說，介入全新的、跨度較大的業(yè)務領域，必然面臨的問題包括：
（1） 戰(zhàn)略協(xié)同問題：在業(yè)務多元化的背景下，集團的定位、發(fā)展方向和發(fā)展策略模糊，各項業(yè)務之間缺乏有機協(xié)同，造成資源的爭搶及浪費，相當多的企業(yè)，在減少了對主業(yè)的投入之后，新業(yè)務的開展并不順利，傳統(tǒng)業(yè)務的市場也面臨喪失的風險。對于其他企業(yè)能夠做好的業(yè)務，自身投入之后馬上發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營難度重重，導致企業(yè)進退兩難。
（2） 財務與風險管控問題：在多線作戰(zhàn)的背景下，在盲目擴張思想的引導下，在資金管理水平不高的前提下，難免捉襟見肘，由于現(xiàn)金流失控，導致企業(yè)資金失血。同時，在新業(yè)務的重大投資決策方面，缺乏科學的決策流程，缺乏對新業(yè)務市場風險、運營管理風險的全面體認，因為政策風險、用工風險、技術替代等導致項目失敗。
（3） 集團化管控問題：缺乏多元化集團的運營經(jīng)驗，采用管理單體企業(yè)、單一業(yè)務的方式處理集團企業(yè)、多元化企業(yè)的問題，導致要么出現(xiàn)“一刀切”局面，簡單采用單一模式進行各項業(yè)務的管理，忽視了各項業(yè)務的特點，要么徹底采取放任發(fā)展的方式，由于一項業(yè)務的發(fā)展不良，拖累其他業(yè)務、乃至集團的健康發(fā)展。
（4） 人才管理與激勵問題：多元化業(yè)務需要集團在戰(zhàn)略、風險控制、財務、人事等關鍵領域有高度專業(yè)化、具有豐富經(jīng)驗的管理人才，在各業(yè)務板塊，能夠使用在本領域具有資源、人脈與專業(yè)優(yōu)勢的職業(yè)經(jīng)理人、專業(yè)技術人才、營銷人才，對于從事單一業(yè)務起步的企業(yè)來說，無論從上述人才的獲取、使用還是激勵方面，普遍缺乏經(jīng)驗與實踐。

以上四大問題，導致綜合性集團往往規(guī)模大而不強、業(yè)務多而不強、地域廣而不強，失去了集團成立之初打通產(chǎn)業(yè)鏈條、分散經(jīng)營風險、實現(xiàn)齊頭并進的目標。

三、漢哲解決方案與服務客戶：
漢哲為綜合性企業(yè)集團主要提供發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控、制度與流程建設、人力資源體系建設、人才隊伍建設與人才培養(yǎng)、企業(yè)文化等方面的咨詢和服務，先后與華信國際控股、浙江海亮集團、河南宇通集團、成都易上集團、成都中開控股集團、山東愉悅集團、深圳神州通集團、河南科隆集團、貴州恒信集團、北京榆投集團等數(shù)十家企業(yè)集團開展了深入的合作。