（一）企業(yè)簡介
        該公司是經國務院經貿辦批準于1992 年12月正式成立，1999年7月進入中國某建設集團公司，成為其全資子公司。
公司具有建設部頒發(fā)的房屋建筑、機電安裝、公路工程總承包壹級資質，環(huán)保、核工程、地基與基礎等專業(yè)施工壹級資質，以及市政公用工程總承包叁級資質，可承擔各類工業(yè)與民用建設工程的建造施工。
       公司下設多個分公司，在全國各地以及境外多個國家承建了各類建設工程。先后完成了巴基斯坦恰希瑪核電站和秦山二期核電站等施工總承包任務及各類工業(yè)與民用建設工程，榮獲國務院頒發(fā)的“國家科學技術進步一等獎”。
       公司通過了ISO9000質量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系認證，取得了高新技術企業(yè)資格證書。
經過多年發(fā)展，公司現已成為我國核工程、國防工程、以及各類工業(yè)與民用建設工程領域里一支重要骨干力量。
（二）診斷問題
1.組織與崗位管理

• 總部部門設置與功能定位不清晰，總部關鍵職能弱化或缺失；
• 總部部門職責邊界尚存在交叉與不清晰；
• 下屬分支機構（項目部）組織部門設置標準化程度不高；
• 新調整的組織機構在關鍵部門或分支機構定位尚存在問題；
• 新調整機構后，各項職能對接尚處于過度階段；
• 崗位序列及層級劃分尚未進行系統(tǒng)設計；
• 崗位名稱、崗位說明書不規(guī)范；
• 崗位編制確定標準和依據不明確。

2.薪酬激勵管理

• 薪酬策略和導向需要進一步明確；
• 總部和一線崗位薪酬差距不合理；
• 不同性質的同級崗位薪酬差異不明顯；
• 薪酬結構設計和薪酬要素設計需進一步優(yōu)化；
• 分支機構薪酬體系需進一步規(guī)范化；
• 薪酬地區(qū)差異不明顯；
• 由于崗位職級體系不清晰，導致薪點制薪酬模式未得到全面、有效貫徹；
• 薪酬增長和調節(jié)機制有待完善。

3.績效管理

• 績效管理里面不到位；
• 績效管理程序系統(tǒng)須進一步健全；
• 績效考核指標體系設計程序不合理；
• 考核指標體系有待完善，績效量化程度和客觀性須進一步提高；
• 下屬機構及項目部考核方式須進一步優(yōu)化；
• 績效考核指標體系設計不合理；
• 績效考核結果應用未能有效執(zhí)行，考核的正向激勵作用不足。

4.人才培養(yǎng)與發(fā)展

• 關鍵經營管理、專業(yè)管理和一線現場管理人員數量、質量結構不佳；
• 目前人員能力結構造成關鍵職能承接不足；
• 崗位任職資格缺乏明確標準，職業(yè)通道尚待建設與完善；
• 現有人才盤點和人才庫的建立需要加強；
• 跨區(qū)域人才流動和調配機制須進一步打通；
• 尚未建立清晰系統(tǒng)的人才儲備和梯隊建設機制；
• 培養(yǎng)、培訓體系的針對性和有效性不足

（三）解決方案
      1. 針對目前存在的崗位重疊，職責不清等問題，重新梳理公司崗位，并形成崗位說明書與部門職責說明書；
      2. 通過確定組織優(yōu)化的關鍵問題，設計組織優(yōu)化方案并組織客戶落實；
      3. 通過對“十二五”公司人才工作的回顧與“十三五”人才工程影響因素的分析確定人才工程建設思路與目標；
      4. 建立以崗位價值、工作績效、個人能力為依據，并符合市場水平的薪酬體系；
      5. 設計了以KPI考核為核心的績效考評體系，并給予培訓指導。