一、案例背景

A集團公司是由中央管理的國有特大型企業(yè)集團，是我國重要的軍工企業(yè)集團之一，該集團開展制度體系建設的背景如下：

（一）集團剛經歷了重大重組，原有的制度體系無論是從內容上還是形式上都面臨著調整，制度體系的系統(tǒng)建設已經成為集團當前較為緊迫的基礎性工作；

（二）集團及下屬公司的組織架構剛剛進行了調整，做實二級業(yè)務板塊，是集團確定的管控模式，制度體系也應順利新的管理模式，做出必要的調整；

（三）作為特大型央企，集團公司一直處于國有管理體制之下，在管理機制和方法上都帶有濃烈的計劃經濟色彩。而今，國有經濟市場化改革已是大勢所趨，建立規(guī)范的公司治理結構和現(xiàn)代企業(yè)制度，是國資委對央企的要求，也是集團建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必須。

為了做好此次制度體系建設工作，A集團首先開展了相應的調查和研究。調查結果顯示，首先,多年來，A集團在制度建設方面已經取得了顯著的成績，對于公司的健康有序發(fā)展以及指導和規(guī)范下屬單位的運作，起到了積極的、重要的作用。但是，從整體上來看，A集團公司的管理制度體系還存在如下突出的問題：

（一）系統(tǒng)性不強

目前A集團公司的管理制度是根據(jù)公司日常運營管理的需要程度而進行制定和頒布的，并未根據(jù)集團的內外部環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃和管控模式，形成系統(tǒng)化的體系框架，在制度體系的建設方面，尚未形成一個長遠的計劃。隨著制度頒布越來越多，制度之間的銜接和配合正在出現(xiàn)問題，直接導致制度缺乏有效的管理，不利于發(fā)揮制度本身的作用。

（二）內容不完備

根據(jù)現(xiàn)狀梳理，A集團公司所頒布的管理制度主要還是集中在財務管理、審計管理、信息管理等方面，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的建設要求以及管控模式的落地需要，集團現(xiàn)有的制度體系還很不健全，一些重要的制度模塊如戰(zhàn)略規(guī)劃、風險控制、人力資源、企業(yè)文化等，仍需完善。

此外，已建和發(fā)布的管理制度，部分存在內容不完整，以及與國家相關法規(guī)、規(guī)定不符的情況。

（三）形式不統(tǒng)一

管理制度是一種特殊文體，制訂程序、格式和文字表述均應有嚴格要求，當前，集團公司的管理制度中存在名稱和表述不規(guī)范、不清楚等問題。雖然目前對管理制度的管理采用了統(tǒng)一的形式，即：用制度發(fā)布文號代替管理制度的編碼（A集團規(guī)【XXXX年】XX號），但此方式僅能對制度按發(fā)布時間順序進行檢索，使用者無法快速識別其所屬職能模塊，不利于快速、有效識別與檢索。

（四）管理不規(guī)范

目前，A集團公司的管理制度體系缺乏制度保障，缺乏對管理制度建設的管理辦法。管理制度的立、改、廢等缺乏相應的流程和規(guī)范，沒有建立對制度建設全過程的監(jiān)督考核機制，制度的有效執(zhí)行無保障，需要出臺相應的管理辦法，加強對制度的規(guī)范化管理。

二、制度體系建設過程

基于以上現(xiàn)狀，A集團公司確定了本次制度體系建設的基本思想和指導原則：
首先，制度體系的建設需要根據(jù)集團公司的內外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式等，合理確定集團總部的功能定位，在總部定位的要求下，借鑒對標企業(yè)的先進經驗與作法，進一步細化總部的管理職能并進行分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動，作為管理制度制定的基礎。

其次，作為集團公司總部，一方面需要履行相關職能為下屬單位提供資源、服務，以及對下屬業(yè)務單位進行監(jiān)督、控制，另一方面，也需要履行相關職能，保證總部各項活動有序開展，滿足總部自身的運營需要。鑒于此，集團公司總部的管理職能將分為管控類管理職能和本部類管理職能。對管控類管理職能而言，需要明確管理條線、管理類別、管理職權以及業(yè)務特征，并在此基礎上進行職能權限劃分，作為制度制訂的依據(jù)。對于本部類管理職能，根據(jù)職能分解結果，形成本部類管理制度的框架與內容。集團公司的管控類制度和本部類制度，共同構成管理制度體系。

根據(jù)以上思路，A集團公司構建了全新的管理制度體系，新體系的框架可以概括為：一個體系、兩個層次、五大系統(tǒng)、十七個制度類別。

（一）“一個體系”是指：集團公司管理制度體系。

（二）“兩個層次”是指：集團公司管理制度和子公司管理制度，兩者是縱向分層的關系。

第一層次是集團公司制度體系，包括集團公司管控類制度和本部類制度。其中：管控類制度由集團公司總部制定，適用于全集團，是下屬公司制定各自制度的重要依據(jù)；本部類制度主要用于滿足集團總部各職能部門日常運行的需要，是實現(xiàn)集團職能的必要基礎，本部類制度與下屬單位制度之間沒有直接關系。

值得一提的是，集團公司管控類制度又細分為權限類制度和指引類制度。權限類制度是指上級對下級單位根據(jù)管理事件的重要性不同而行使相關管理權力的制度；指引類制度是指上級對下級單位的行為規(guī)范和業(yè)務流程進行指導性管理的制度，此類制度不涉及管理權力。

第二層次為子公司制度體系。此類管理制度由下屬單位制定，且只適用于各制定主體；此類制度在制定時需要符合集團公司的管控要求，在制度內容上需與集團公司管控類制度保持一致，以體現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略需要。

(三）“五大系統(tǒng)”包括：戰(zhàn)略決策系統(tǒng)、資源調配系統(tǒng)、統(tǒng)籌協(xié)調系統(tǒng)、監(jiān)督控制系統(tǒng)和支持服務系統(tǒng)。五大系統(tǒng)的劃分，體現(xiàn)了集團的功能定位，為集團戰(zhàn)略型管控方式的實現(xiàn)奠定了制度基礎。

（四）“十七個制度類別”是指：十七個管理制度的類別，體現(xiàn)了集團公司作為集團總部的管理職能，通過職能的進一步分解，明確了集團對下屬公司的管理內容，通過管理權限的劃分，體現(xiàn)了集團對下屬公司的管理幅度，通過管理內容和管理幅度保障了戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這十七個管理制度類別包括：戰(zhàn)略管理制度、投資管理制度、管理創(chuàng)新制度、財務管理制度、人力資源管理制度、資產管理制度、技術研發(fā)制度、重大項目管理制度、質量安全環(huán)保制度、審計管理制度、內部控制制度、監(jiān)察管理制度、風險管理制度、法律事務管理制度、企業(yè)文化管理制度、公共關系管理制度、信息管理制度。

三、實施效果

按照新的制度體系框架，集團公司優(yōu)化、完善了制度體系目錄，并對每一個制度的名稱、內容和關鍵點進行了描述，基于此，對集團公司現(xiàn)有的制度進行了梳理與分析，提出了集團公司未來制度建設的“廢改立”程序。

在此基礎上，該集團的制度體系優(yōu)化首先在總部部門和部分二級業(yè)務板塊進行試點，在積累經驗的基礎上，在全集團范圍內進行了推廣，實現(xiàn)了集團制度體系的一體化管理，對于落實公司戰(zhàn)略和管控思想起到了非常積極的作用。