一、一封深夜郵件：15萬(wàn)人組織的“自我革命“
2026年6月29日晚間，字節(jié)跳動(dòng)CEO梁汝波向全球全體員工發(fā)送了一封內(nèi)部郵件。這不是一封尋常的季度總結(jié)，而是一份時(shí)隔四年、對(duì)核心管理理念的系統(tǒng)性重構(gòu)。
“基于行業(yè)正在發(fā)生的變革和組織自身發(fā)展需求，我們最近重新梳理和更新了我們的文化內(nèi)容，希望在面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)時(shí)，明確我們要以什么樣的方式出發(fā)。“
郵件的核心內(nèi)容有三個(gè)：刷新使命底層邏輯、梳理管理理念體系、改版10條領(lǐng)導(dǎo)力原則。而最關(guān)鍵的，是新版領(lǐng)導(dǎo)力原則將在2026半年績(jī)效評(píng)估周期投入應(yīng)用——文化不是墻上的口號(hào)，而是決定晉升、考核、崗位權(quán)責(zé)的硬標(biāo)尺。
這不是一家15萬(wàn)人企業(yè)的常規(guī)文化迭代，而是一場(chǎng)直面AI浪潮、直面“大企業(yè)病“的組織自我革命。

二、使命不變，路徑全換：AI時(shí)代的底層邏輯重構(gòu)
字節(jié)跳動(dòng)的使命——“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活“——自創(chuàng)立以來(lái)從未改變。但梁汝波在郵件中首次明確了一個(gè)關(guān)鍵命題：從推薦時(shí)代到AI時(shí)代，踐行使命的方法是一致的，但路徑已經(jīng)徹底換道。
“通過(guò)計(jì)算換智能，通過(guò)智能提升創(chuàng)造力和體驗(yàn)。”
這句話看似簡(jiǎn)單，實(shí)則是一次戰(zhàn)略身份的重新定義。過(guò)去，字節(jié)跳動(dòng)是“推薦引擎“公司，用算法分發(fā)內(nèi)容；今天，它要成為全球領(lǐng)先的“智能科技企業(yè)“，用AI解放人力、放大創(chuàng)造力。
數(shù)據(jù)印證了這一轉(zhuǎn)向：截至今年6月，豆包大模型日均詞元調(diào)用量已突破180萬(wàn)億，過(guò)去一年增長(zhǎng)超10倍。在6月23日的火山引擎FORCE原動(dòng)力大會(huì)上，梁汝波對(duì)外宣布：字節(jié)已從“要不要做AI”轉(zhuǎn)向“全力深耕AI”，攀登AI高峰是當(dāng)下最重要的事情。
使命是北極星，但通往北極星的路已經(jīng)徹底換道。當(dāng)公司從“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“攀登高峰”，組織規(guī)則必須同步升級(jí)——文化迭代的底層邏輯，正是戰(zhàn)略迭代的組織映射。

三、10條領(lǐng)導(dǎo)力原則：三把手術(shù)刀，精準(zhǔn)切除“大企業(yè)病“
新版領(lǐng)導(dǎo)力原則共10條，分為三大板塊：方向判斷、做事風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理。梁汝波明確了三項(xiàng)核心更新，每一項(xiàng)都直指大型組織的沉疴：
第一刀：砍向“平庸化”——“做有高度的事”與“敢于設(shè)定高目標(biāo)”
組織大了，管理者容易陷入短期數(shù)據(jù)、日?，嵤?，依靠既有資源“慣性躺平”。
新版原則在原版“使命愿景驅(qū)動(dòng)”和“有韌性能拿結(jié)果”基礎(chǔ)上，補(bǔ)充了“做有高度的事”和“敢于設(shè)定高目標(biāo)”。梁汝波要求管理者：跳出短期KPI桎梏，聚焦長(zhǎng)期高價(jià)值賽道，主動(dòng)突破業(yè)務(wù)瓶頸，產(chǎn)出具備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期成果。僅維持現(xiàn)狀、缺乏突破性成果的管理動(dòng)作，將被納入重點(diǎn)復(fù)盤(pán)范疇。
這對(duì)應(yīng)了年初全員會(huì)上定下的年度關(guān)鍵詞——“勇攀高峰”。AI時(shí)代存在很多重要機(jī)會(huì)，但字節(jié)要追求其中最重要的，去攀登最高的高峰。短期而言，高峰就是豆包/Dola助手應(yīng)用。

第二刀：砍向“官僚化”——“深入一線”與“保持外部危機(jī)感”獨(dú)立成考核條目
組織膨脹后，管理層久坐辦公室看報(bào)表、聽(tīng)匯報(bào)，脫離業(yè)務(wù)一線，淪為“信息傳遞層“。
新版原則將“有危機(jī)感，保持外部視角”和“深入一線”列為獨(dú)立條目。梁汝波明確要求：中高層管理者必須常態(tài)化下沉至業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、用戶一線，直面真實(shí)痛點(diǎn)，用一手信息倒逼決策優(yōu)化。脫離業(yè)務(wù)一線、僅承擔(dān)信息傳遞功能而無(wú)法提供實(shí)際解決方案的中間管理層，其組織價(jià)值將被持續(xù)弱化，崗位權(quán)責(zé)將同步調(diào)整。
這不是建議，是硬約束。無(wú)法落地產(chǎn)出、長(zhǎng)期脫離業(yè)務(wù)一線的管理層，將被“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”。

第三刀：砍向“形式主義“——強(qiáng)化“Contex tover Control”
多層審批、重復(fù)會(huì)議、無(wú)效報(bào)表——“全員忙碌卻無(wú)實(shí)質(zhì)產(chǎn)出“的空轉(zhuǎn)亂象，是大企業(yè)病的典型癥狀。
新版原則重申并強(qiáng)化“Context over Control”（情境賦能，而非管控）。梁汝波要求：管理者充分共享信息和上下文，激發(fā)團(tuán)隊(duì)參與討論，集思廣益，基于充分信息決策；精簡(jiǎn)冗余流程，把精力收回到解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題、拿到落地成果。
從“管控型組織”到“賦能型組織”——給一線決策權(quán)，而非給一線審批鏈。

四、文化落地：從“軟約束”到“硬考核”
此次文化重構(gòu)最值得關(guān)注的一點(diǎn)，是考核機(jī)制的剛性綁定。
新版10條領(lǐng)導(dǎo)力原則將納入所有管理者的晉升與年度考核核心標(biāo)準(zhǔn)。這不是“價(jià)值觀扣帽子”，而是有引導(dǎo)、有方向、有基本判斷的人事考核指引。
為什么必須“硬”起來(lái)？
15萬(wàn)人的組織，文化稀釋是不可避免的客觀規(guī)律。只有與考核強(qiáng)綁定，文化才能從“墻上的海報(bào)”變成“腳下的路”。梁汝波在郵件中說(shuō)得很清楚：“文字的更新只是一個(gè)開(kāi)端，更重要的是落地。只有通過(guò)不斷地踐行，文化才能變得真實(shí)有效。”
對(duì)比反思：多少企業(yè)的文化停留在“年度大會(huì)念一遍”？字節(jié)的做法提供了一個(gè)可復(fù)制的范式——文化迭代→明文公示→考核綁定→動(dòng)態(tài)調(diào)整。

五、從“管控型組織”到“賦能型組織”：
應(yīng)對(duì)AI與Z世代的雙重挑戰(zhàn)
?AI時(shí)代的管理者價(jià)值重新定義
AI大規(guī)模替代標(biāo)準(zhǔn)化、流程化工作，傳統(tǒng)中間管理層的“信息傳遞”價(jià)值被技術(shù)消解。管理者憑什么創(chuàng)造價(jià)值？
字節(jié)的答案是：做有高度的判斷、沖在一線解決問(wèn)題、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿到真實(shí)增量成果——從“管控者”變?yōu)?ldquo;賦能者”。這不僅是字節(jié)的選擇，也是所有大型組織面向AI時(shí)代的必答題。
?Z世代員工的管理適配
Z世代員工反感層級(jí)、厭惡形式主義、追求意義感與自主權(quán)。“ContextoverControl”恰好契合這一代際特征：給上下文、給信息、給決策空間，而非給指令、給審批、給管控。
?大型組織的普遍困境與字節(jié)解法
大企業(yè)病的典型癥狀——層級(jí)僵化、部門(mén)墻、創(chuàng)新乏力、形式主義——并非字節(jié)獨(dú)有。但字節(jié)的解法值得借鑒：用文化更新倒逼組織瘦身，用考核杠桿撬動(dòng)行為改變，用AI戰(zhàn)略牽引資源聚焦。
當(dāng)AI成為“一生一次的機(jī)遇”，組織進(jìn)化必須同步，否則技術(shù)領(lǐng)先也會(huì)被組織拖累。

六、文化重構(gòu)，是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的自我革命
從2022年對(duì)抗“大公司病”、強(qiáng)化“始終創(chuàng)業(yè)”，到2026年全面擁抱AI、重構(gòu)管理者定義——字節(jié)跳動(dòng)的文化迭代從未停止。
梁汝波在年初全員會(huì)上說(shuō)：“AI至少是PC+Web這個(gè)級(jí)別的高峰。”行業(yè)高峰不常有，間隔期約15-20年。當(dāng)這樣的高峰來(lái)臨，組織必須有能力攀登。
而攀登的能力，從來(lái)不只是技術(shù)能力，更是組織能力、文化能力。

（本文素材基于2026年6月29日字節(jié)跳動(dòng)CEO梁汝波全員郵件及公開(kāi)報(bào)道整理，僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考）

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