作為二十世紀(jì)九十年代轟動一時的管理新理論，短短三十年間，流程再造走過了探索、高光、登頂、方法論、數(shù)字化等一系列的演進(jìn)歷程，伴隨著組織柔性化、無邊界理論的興起，以及數(shù)字化、智能化對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)襲，流程再造理論如管理學(xué)大潮中的一襲浪花，燦爛過、美麗過，但已融入茫茫潮流，不見新的蹤跡。面對當(dāng)前的企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與技術(shù)潮流，如何看待流程再造的本質(zhì)、價值與發(fā)展趨勢，成為企業(yè)管理者與研究者的一個謎題。

 

一、重新審視流程再造的本質(zhì)

從流程再造這個理念提出之日起，哈默博士所用的詞就是“企業(yè)再造”或“再造”而非“流程再造”，從這個源點看去，不難發(fā)現(xiàn)：流程再造一定不是一個孤立的技術(shù)行為或者簡單照搬、照抄某個企業(yè)的流程范本，而是結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品業(yè)務(wù)、商業(yè)模式、競爭環(huán)境等諸多要素的、一套以提質(zhì)增效為核心的綜合性管理解決方案，其表現(xiàn)可能是以流程變革的形式或以流程變革為主，但最終一定是調(diào)動多種組織因素協(xié)同變革的結(jié)果。因此，流程再造即組織再造，組織再造即流程再造，各種再造的指向是一致的，就是組織運行的效果和效率，其中，效果是指“做正確的事”，而效率是指“以低的成本做更多正確的事”。

舉個實戰(zhàn)中的例子，很多企業(yè)都面臨“組織運行效率”問題，希望我們通過流程優(yōu)化提高組織效率，但往往調(diào)研后的結(jié)果是：一項簡單的小額費用支付需要經(jīng)過20個步驟，這效率肯定快不了，需要優(yōu)化，但是這是流程本身的問題嗎？流程的起點都是費用使用人，中間流程過多的原因往往是各個部門都不愿意承擔(dān)責(zé)任，為此，就把更多的部門拉進(jìn)來背書，出了問題一起扛，于是在流程中就有了越來越多的部門參與審批，于是流程的效率就會奇低。類似的問題在很多企業(yè)都存在，解決的方案很簡單：把流程壓縮到五步以內(nèi)、再做個時間限定，這個我們叫做流程優(yōu)化。背后的邏輯呢，是授權(quán)、是信任、是擔(dān)責(zé)意識、是對效率和風(fēng)險的科學(xué)權(quán)衡，跟流程本身其實沒有關(guān)系。想象一下，企業(yè)的負(fù)責(zé)人變了，一聲令下，一夜之間這流程可能就再造了；人不變、文化不變，再多的所謂流程優(yōu)化工具，其實都不過是幌子，并不會對這件事產(chǎn)生任何影響。

 

二、流程再造中方法論的意義與價值

俗話說：兵無定勢，水無常形。對于千變?nèi)f化的企業(yè)、千變?nèi)f化的經(jīng)營環(huán)境來說，不可能有所謂標(biāo)準(zhǔn)化的流程套上來適應(yīng)各種企業(yè)、各種情形。如上所述，流程再造本來就是企業(yè)變革的一個組成部分，而企業(yè)變革方式多種多樣，因此，并不存在嚴(yán)格意義上的流程再造工具包，甚至有人講把流程輸入某個軟件，就可以自動診斷出結(jié)果，這是新世紀(jì)的管理造神論，更加不可信。那么，研究流程再造的工具和方法，是否一無用處呢，也不盡然。

首先，流程再造如同其他管理改革工作一樣，有其基本的邏輯，如：需求分析、問題識別、目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)定、方案設(shè)計、落地實施、效果評估等，這些步驟賀方法適用于任何管理工作，自然也適用于流程變革。

其次，針對于流程再造的特點，在普適性管理的基礎(chǔ)上，在流程管理的實踐中，人們也確實提煉了一系列的便于顯化流程、令問題結(jié)構(gòu)化的要素、表單等，基本上屬于經(jīng)驗總結(jié)，或某些咨詢機(jī)構(gòu)為使得工作標(biāo)準(zhǔn)化而做出的提煉和歸納，對于初入行的流程工作者來說，這些工具可以使得工作簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、易入手。

第三，在當(dāng)前的流程咨詢領(lǐng)域，還有相當(dāng)多的一種說法，就是對于某些成功企業(yè)的某些流程片段的比照性移植，典型的就是將某為的研發(fā)、供應(yīng)鏈等方面的流程照搬到企業(yè)或簡單改制，很多人把這些都稱為工具?？陀^地說，如果兩個企業(yè)業(yè)務(wù)場景相近，采用成功者的部分流程邏輯大概率上確實是省時高效的方法。

由此三類流程再造工具，我們不難做出客觀的評價：首先，流程再造確實沒有太多獨特性、獨創(chuàng)性的工具；其次，對于企業(yè)管理具有普適性的工具可以降低流程再造工作的門檻，有一定的應(yīng)用價值；第三，先進(jìn)企業(yè)的流程范本，是參考書，不能算是工具，可以參考但未必人人適用。

 

三、流程再造未來的演化趨勢

研究流程再造的未來，也就是研究管理的未來，是一個巨大的不確定性問題，但有三個方面值得關(guān)注。

首先，由于大數(shù)據(jù)、智能化技術(shù)的普及，門檻與成本降低，大量的程序性工作會被高密度和高精度的數(shù)據(jù)化處理方式短路和壓縮。舉個簡單的例子，過去的人員招聘可能需要多個步驟、多種評估方法，而在AI等先進(jìn)工具的加持下，應(yīng)聘者可以直接找到企業(yè)負(fù)責(zé)人，企業(yè)負(fù)責(zé)人也可以通過大模型等工具一次獲得應(yīng)聘者的各種信息，直接做出招聘決策，那么，漫長的招聘流程還會存在么？

其次，由于科技的進(jìn)步，大量重要、關(guān)鍵的線下工作流程，都將通過視頻化、遠(yuǎn)程化、大數(shù)據(jù)的方式解決，銀行的開戶、身份證件的辦理目前都采用了這樣的方法，延續(xù)幾十年的機(jī)場值機(jī)也由人臉識別替代了登機(jī)牌的打印、檢查，銀行的大額貸款現(xiàn)在也依賴于平時的信用大數(shù)據(jù)，而在以往，貸款審核的流程長的都有三到四周。

第三，過去的業(yè)務(wù)活動，基本上是以流程為核心的管理方式，是用一個接一個的流程串聯(lián)起來，未來，由于數(shù)據(jù)的充分和透明，信息傳輸手段的革命性變化，業(yè)務(wù)活動最終會聚焦成一個一個的場景，大量的流程圍繞場景展開，場景之外的非核心環(huán)節(jié)都將被物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等替代，流程管理也將由基于鏈路的管理向基于場景的管理方向發(fā)展。

作為流程變化技術(shù)的使用者、研究者，漢哲流程咨詢中心所編制的本論叢分冊，有助于大家掌握基本的、通用的流程優(yōu)化工具和方法，通過大量案例說明了流程變革的綜合性與復(fù)雜性，在場景化方面，也提供了用戶畫像、用戶行為旅程等最新的探索與實踐，希望對大家的流程研究和流程優(yōu)化工作有所助益。

 

 

 

目錄

 

第一章節(jié)

一、流程變革基本概念

   （一）流程的基本概念

   （二）流程的分級標(biāo)準(zhǔn)

   （三）流程各層次之差異

   （四）流程變革深度

   （五）企業(yè)流程變革的常見方式

   （六）流程變革四大目標(biāo)

二、企業(yè)流程建設(shè)與流程優(yōu)化

三、流程變革與企業(yè)數(shù)字化建設(shè)

 

第二章節(jié)

一、流程變革項目實施流程

   （一）需求分析與立項

   （二）問題識別與診斷

   （三）流程改善指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定

   （四）流程再造及優(yōu)化

   （五）流程落地實施準(zhǔn)備

   （六）變革復(fù)盤與運行檢測

二、流程變革項目管理

   （一）項目開展方式

   （二）流程變革項目管理

 

第三章節(jié)

一、需求分析、項目立項方法及工具

二、流程診斷分析工具

三、流程再造方法及工具

四、流程績效管理方法及工具

五、流程落地實施方法及工具

六、方法、工具在具體流程變革中的應(yīng)用

 

第四章節(jié)

一、客戶服務(wù)類/市場營銷類（MTL）流程優(yōu)化實操

   案例1：某銀行用戶開卡流程優(yōu)化

   案例2：某燃?xì)馄髽I(yè)營業(yè)廳服務(wù)流程再造

   案例3：某生物科技公司市場營銷流程變革

 

二、線索轉(zhuǎn)化與業(yè)務(wù)交付類（LTC）流程優(yōu)化實操案例

   案例4：某新能源企業(yè)LTC業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

   案例5：某國有高科技企業(yè)LTC流程優(yōu)化

 

三、研發(fā)管理類（IPD）流程優(yōu)化實操案例

   案例6：某科創(chuàng)企業(yè)研發(fā)流程再造

   案例7：某科技企業(yè)訓(xùn)戰(zhàn)式研發(fā)流程再造

 

四、工程項目/系統(tǒng)集成類項目流程優(yōu)化實操案例

   案例8：某新能源企業(yè)工程項目管理（EPC）流程優(yōu)化

 

五、生產(chǎn)運營（含供應(yīng)鏈）類流程優(yōu)化實操案例

   案例9：某生產(chǎn)企業(yè)制造體系流程優(yōu)化

   案例10：某機(jī)場集團(tuán)備品備件管理流程優(yōu)化項目

 

六、審批流程優(yōu)化實操案例

  案例11：美的集團(tuán)基于分權(quán)體系的審批流優(yōu)化

  案例12：某高科技領(lǐng)先企業(yè)的審批流優(yōu)化

 

第五章節(jié)

對流程優(yōu)化項目實施的五項建議