一、 客戶介紹

改革發(fā)展以來，集團推進直屬企業(yè)戰(zhàn)略布局調(diào)整和結(jié)構重組優(yōu)化，以賦能型的職能總部為統(tǒng)領，構建“資產(chǎn)管理導入+城市片區(qū)開發(fā)建設+產(chǎn)業(yè)投資集群+供排水運營+城市交通服務”五大板塊，創(chuàng)新融合發(fā)展。集團強化組織建設，精簡內(nèi)設機構，嚴控人員編制，引入市場化機制，全面實行中層管理人員競聘上崗和一般員工雙向選擇，人力資源活力進一步迸發(fā)。改革發(fā)展成效斐然，發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)中向好。目前實施的人力資源管理體系與子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評價體系不太適應改革發(fā)展的需要，為進一步健全市場化經(jīng)營機制、完善以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，夯實高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎，現(xiàn)需確定一家咨詢單位提供相關咨詢服務。

二、 解決方案

1.優(yōu)化子公司經(jīng)營業(yè)績考核評價體系。根據(jù)企業(yè)的功能定位，差異化設計經(jīng)營業(yè)績考核指標，在科學評估的基礎上，按照市場原則客觀核定相應指標。

2.設計子公司領導班子薪酬績效體系。打破子公司領導班子成員高水平“大鍋飯”的現(xiàn)狀。“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”堅持目標績效管理，全面建立契約關系，強化績效考核結(jié)果運用，真正實現(xiàn)“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”。

3.擬定董監(jiān)高管理辦法。規(guī)范集團的對外投資行為，加強股權管理和子公司董事、監(jiān)事、高級管理人員的管理，強化公司治理效能，切實保障集團公司作為法人股東的合法權益。

4.完善子企業(yè)工資總額決定機制。建立與勞動力市場相適應、與經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制，實現(xiàn)薪酬能高能低。完善經(jīng)營業(yè)績考核、財務預算和職工工資總額預算“三位一體”的目標管理體系。結(jié)合企業(yè)不同情況，探索更加靈活高效的管理方式，賦予企業(yè)更加充分的工資分配自主權。

5.建立員工職業(yè)生涯管理方案。開發(fā)員工潛能，做好人才梯隊建設，塑造員工歸宿感，幫助員工完成自我定位，鼓勵員工將職業(yè)目標同組織發(fā)展目標緊密相聯(lián)。

6.完善集團化職級管理體系。集團及子公司已完成組織架構重塑，各獨立單位的職級清晰，集團與子公司之間的職級通道還未打通，集團化職級管理體系還需進一步完善。

三、 實施效果

客戶24年中剛剛簽完23年的經(jīng)營業(yè)績責任書，落地嚴重滯后。

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