一、客戶介紹

該公司成立于1992年7月，注冊資本94億元，主要業(yè)務涉及高速公路和相關配套設施的投資、建設及經(jīng)營管理，以及土木工程建筑、道路運輸、高速公路信息技術、旅游資源開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)等相關業(yè)務?，F(xiàn)為省交通投資集團有限責任公司資產(chǎn)規(guī)模最大的核心子公司。

公司經(jīng)過近28年的發(fā)展，從投資建設省內(nèi)第一條高速公路，到目前已成為總資產(chǎn)2611億元，凈資產(chǎn)近838億元，年營業(yè)收入超200億元的特大型國有企業(yè)。公司本部內(nèi)設13個職能部門，下轄獨資、控股、參股子公司合計52個，職工總數(shù)1.6萬人。目前，公司管理的高速公路總里程5133公里，其中通車高速公路里程3433公里，占省內(nèi)通車里程近一半，路網(wǎng)規(guī)模超過全國9個省（市、自治區(qū)），在建和新建的高速公路里程1700公里，總投資近2800億元。在新的發(fā)展階段，為更好履行國企責任，促進地方經(jīng)濟社會發(fā)展，向社會公眾提供更加完備的出行服務，公司提出了由傳統(tǒng)高速公路投資建設營運企業(yè)，向高速公路生活方式服務企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標。未來，公司將努力發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢明顯，產(chǎn)業(yè)結構完善，可持續(xù)發(fā)展能力更強的現(xiàn)代化高速公路管理集團。。

二、項目需求/主要問題

（一）項目背景

1、省內(nèi)國資委要求2017年底監(jiān)管企業(yè)必須完成三項制度改革工作，比原計劃提前一年；

2、上級單位四川交投集團在企業(yè)市場化、現(xiàn)代化管理，特別是在人力資源管理方面提出的任務要求；

3、四速集團自身經(jīng)過一年的自行人力資源體系改革過程，在專業(yè)性、客觀性、系統(tǒng)性等方面遇到不少困難，考慮借助外部機構力量完成；

4、四速集團自身人力資源體系已經(jīng)運行多年，激勵性、合理性有待優(yōu)化。

（二）項目需求

具體內(nèi)容包括完善公司組織建設方案設計、人工成本管控架構設計、全面績效管理體系架構設計、培訓與崗位評價體系設計、市場化招聘機制等方面的內(nèi)容，以實現(xiàn)公司內(nèi)部管理提升，建立健全員工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減的現(xiàn)代人事分配管理機制和制度體系。

三、解決方案

1、調(diào)研診斷

就目前的組織結構、績效管理現(xiàn)狀、薪酬管理現(xiàn)狀進行現(xiàn)狀描述及問題診斷，明確管理體系改進與提升的總體框架。

2、制度建設

協(xié)助四速各單位做好三項制度改革所要求的各項配套制度建設工作，達到三項制度改革驗收標準。

3、組織管理體系設計與優(yōu)化

結合經(jīng)營發(fā)展目標對部門職責進行優(yōu)化，形成新的《部門職能說明書》，以明確每個部門的核心職能。

結合部門設置及其職能定位，對各部門內(nèi)的崗位進行優(yōu)化調(diào)整，形成《崗位體系圖》，并完成《崗位職務說明書》。

在組織管理體系設計完成的基礎上，輔導推行實施“三定”方案。

4、薪酬管理體系設計與優(yōu)化

結合薪酬政策和的經(jīng)營發(fā)展目標，對崗位價值進行評估，并根據(jù)評估結果對薪酬體系進行優(yōu)化，分別出具：《崗位評估方案》、《崗位評估結果》、《崗位薪點及崗位系數(shù)表》。

制定《薪酬制度》和《薪酬套改方案》明確薪酬政策、薪酬原則、工資結構、工資標準、調(diào)薪條件、激勵機制等。

5、績效管理體系設計與優(yōu)化

一是績效指標庫的建立，二是中高層績效考核表設計及基層員工績效考核表的指導設計，三是績效管理制度的建立。

在績效制度或績效辦法設計中，應包括績效結果的運用、績效周期的設計、績效考核的主體、績效考核數(shù)據(jù)的來源等內(nèi)容。

四、實施效果

• 對總部、監(jiān)控中心及下屬12家單位的組織設置、部門分工、崗位設置、崗位職責進行了規(guī)范和優(yōu)化，對原來一些不清晰的職責實現(xiàn)了重新優(yōu)化和清晰界定，特別是崗位設置方面，改變了過去以職務層級代替崗位體系的情況；
• 針對各單位崗位進行了崗位價值評估，建立起了以崗定薪的新模式，改變了傳統(tǒng)以職務定薪的模式，同時建立起了普通員工的職位晉升通道，打破了傳統(tǒng)職務決定待遇、熬年頭的情況；
• 按照學歷、職稱、績效等多因素確定薪酬套檔模型，重新確認現(xiàn)有人員的薪酬標準，在確保改革穩(wěn)定的前提下，提高了薪酬的內(nèi)部公平性，并明確了考核調(diào)薪、能力調(diào)薪的條件和機制；
• 建立了對下屬企業(yè)的業(yè)績考核辦法和指標體系，實現(xiàn)了分類考核，改變了過去一刀切造成了的下屬企業(yè)不滿和激勵效果不佳的問題；
• 建立了全員績效考核體系，通過考核輔導培訓，部分單位已經(jīng)開始運行以業(yè)績?yōu)閷虻目己梭w系，工作的計劃性、責任更加明確；
• 改革成果也在國資委過程檢查中得到了認可。

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